2018年以来，白酒行业一直呈现出消费结构升级之势，次高端的名酒系列酒运作引起了广大酒企及投资者的关注。然而，一线名酒的销售转型，更加扁平化管理和招商策略，渠道的下沉，省酒和区域强势品牌全面升级的竞争格局，让很多白酒企业出现招商难，甚至“一单死”的现象，渠道层面呈现出“高曝光率，低动销率，低自点率”的现状，最终出现“不促不销”“有价无市”的尴尬局面。那么，名酒系列酒如何在现阶段的竞争形势下，占得一席之地?科学的渠道战略，营销升级和创新，是名酒系列酒不可或缺的竞争焦点之一，下面我们一起来探讨如何搭建一套科学的渠道模式。

　　所谓渠道战略，是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义，是规划中的重中之重。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。一个行之有效的渠道战略不是主观臆断的产物，而是要分析企业发展战略、渠道发展策略以及消费者需求;尤其是针对名酒系列酒产品，很多区域市场仍处于“买者不喝，喝者不买”消费形态，所以科学的渠道战略的设立就显得尤为重要。

　　名酒系列酒产品的价格和价值，决定了名酒系列酒在渠道中并不能与中低档产品的终端占有率而相提并论，经销商固有的渠道资源无法得到全面的释放和充分的利用。那么，如何解决经销商对渠道利润的期望，如何实现渠道的可持续发展就成为了名酒系列酒产品渠道战略如何创新的焦点。

　　名酒系列酒产品渠道运作模式探讨

　　“低要求”推动市场快速突围

　　这里所说的低要求，说的是合同任务和首单尽可能的降低。一个品牌良性发展，准确的市场目标任务分解是必备条件之一。当然还有一种观点认为市场的潜能是可以被激发的，是可以无限放大的，名酒系列酒产品“要求过低”会降低产品形象甚至产品价值，“要求过低”与企业战略方向不符等等。然而，经销商是一个以利润为核心的群体，我们的产品如果不能有效的动销，造成其资金周转问题，当然原因可能是多方面的，势必会造成经销商丧失信心，就算短期内坚持，可是一个产品的培育并非一朝一夕就能形成的势能，尤其是名酒系列酒产品，价位、价值、消费群体等诸多因素的限制，消费者的培育周期相对中低档产品来说会更长。如果因首单过高等问题导致经销商的资金出现风险，低价出货，快速回笼资金套现的现象也就不可避免，这是很多品牌的名酒系列酒产品运作过程中，出现虎头蛇尾甚至夭折现象的主要原因之一。我们一般在设置市场任务时关注的第一就是历史销量数据，然后是经销商库存数据，但是却忽视了终端库存的数据，如果任务指标定的过高，经销商一旦出现市场销量不稳，临时资金周转不良，就会出现任务缺口，经销商为了提升利润，大多会出现两种情况，一是截留渠道费用，导致产品库存数据上升;二是增加渠道费用，以图“薄利多销”，加速产品流通，以此提升自身利润，导致终端库存上升。无论是截留费用，还是“薄利多销”都会给产品的价格体系带来风险，尤其名酒系列酒产品，如若产品和市场尚未成型，一旦价格体系不能坚挺，无异于前功尽弃。一个合理的适合市场发展合同任务才能促进市场稳步发展。

　　名酒系列酒经销商选择要重资源而非重网络

　　传统招商过程中，我们所关注的往往是经销商的资金实力，渠道网络，团队人员素质，配送仓储能力等等，在选择高端产品的经销商时，更多的看中的是客户的资金流;然而，却忽略了对经销商人脉资源的梳理和要求。因名酒系列酒产品的渠道表现有一定局限性，经销商的终端掌控能力并不是排在首位的考虑因素，更多是综合分析经销商的资源，尤其是人脉资源，分析如下：

　　(1)名酒系列酒产品推广阶段

　　名酒系列酒产品推广阶段，主要的功能就是提升曝光率，提高形象，为系列产品提供拉力;渠道销量大多来自于经销商团购以及与经销商关系十分密切的终端，因此，名酒系列酒产品在市场推广阶段，渠道动作是“以点带面”。

　　(2)名酒系列酒产品培育阶段

　　名酒系列酒产品培育阶段，其主要功能是为厂商创造利润和促进品牌力的提升，渠道销量大多来自于团购客户的出量和背后拥有大量团购资源的终端的出量，此时也不需要终端网络的绝对铺市率，而是需要针对网络做精准性、针对性的打造和管理，比如：AB类酒店，高档的名烟名酒店，商圈的酒水专卖店等核心店的进店、包装与打造的占比。因此，名酒系列酒产品的经销商建设，首选的是经销商人脉资源、社交圈，尤其是政商渠道，而并非看重经销商对所在区域的终端的占有率和掌控率等。

　　经销商管理资金流管理

　　这里所说的资金流管理，指的是经销商的年度良性资金流，合理资金流规划与使用，是厂商良性合作以及合作周期拉长的重要因素。所以，很多企业将资金流当成是给经销商的合同任务，却忽视了经销商在销售过程中所承担的账期、安全库存、费用垫付等多方面的综合分析，主观的设置市场目标任务及分解，这无疑是，为产品在市场中的良性成长中做了减法。例如，企业在进行区域性招商活动时，学习别的企业，按行政区“报价”，按辖区人口数量“下单”，却没有考虑到不同企业，品牌力有本质区别，产品自身共性差异，区域有大小之别，区域消费水平有高低之分，均是将企业和经销商推入两难的境地的潜在因素，这也是现阶段很多经销商，一方面背负着高额的银行贷款，另一方面面对“超级库存”而无奈的重要原因之一。所以，合理的规划利用经销商的资金流，是市场良性发展的必备前提，所以，现阶段的名酒系列酒产品运作，渠道模式以“养育”为主，慢火煮青蛙，切记急功近利，稳扎稳打，方能在名酒系列酒产品的竞争中占有一席之地。

　　消费者侧重服务体验管理

　　名酒系列酒产品竞争的另一核心就是消费者服务和体验，目前，网络的高速发展助推了消费者对服务和需求的全面升级，消费者购买和消费产品，要求便利性，要求快捷性，甚至还有个性化的需求，面对目前消费者主权时代的这一客观事实，如何解决消费者的服务和产品个性化消费需求的矛盾，是当下不争的现实。现阶段名酒系列酒产品针对消费来说，消费的是价值和身份，是圈层和服务，是个性化。接下来，阐述几点对服务消费者需求的建议：

　　(1)建立一体化服务网

　　目前，听到比较多的是新零售，零售数字化，一键到C等等，这些无疑都是新形势下，消费模式以及产品渠道的升级和转型。为消费者提供多元化服务，提升忠诚度，将是名酒系列酒产品竞争中的新一轮角逐，对此，这就要求我们酒企必须具备以下能力：一定要有线上抓取客户的能力，线下门店要能真正的连在一起，锁在一块，软硬件要统一，必须具备仓储和服务的能力;线上线下是一个整体，分工协作互为身体，做到数据的及时共享，以上说的是以互联数字化为企业的零售赋能，更直接的是以企业为主导，围绕商圈、社区半径500米内的核心终端，建立线上下单，线下供货的体系，根据客户的要求和位置分配，建立一张集厂家、商家、消费者为一体的服务体系网，例如，桶装水销售，在一个城市会设立几十个甚至几百个加水站，不难看出其核心就是解决消费者对商品消费需求快捷性服务。

　　(2)建立消费者多元化需求产品

　　新时代背景下，消费者对消费的个性化消费需求也在不断上升，很多小容量的封坛酒，自调酒，喜宴定制酒、寿宴定制酒、企业年会定制酒、商会定制酒等等，近年来在企业的销量占比中不断上升，甚至，部分企业以此打造企业发展的核心竞争力，例如，江西的李渡酒业，以个性化产品销售与服务，为企业提升竞争力，目前个性化产品以绝对体量名列行业前茅，单瓶价500元的李渡高粱酒，其知名度辐射行业内外。然而，在名酒系列酒产品个性化层面的竞争，仅有产品和模式还不足于长期发展，还需要结合企业自身的文化特点，区域的文化特点，例如，五粮液文化艺术酒，将名酒、名瓷器、名画、名人联系在一起，形成自身产品独特的文化调性，让消费者在品酒的同时享受文化的洗礼，深受市场追捧。再例如，青青稞酒的“天、国、家、人”“德”系列产品，将西北的独特的宗教文化与产品充分的结合，充实产品内涵，文化背书丰满，触动消费者心理。名酒系列酒产品由于其自身价值、价格，与大流通产品渠道区分十分明显，尤其现阶段，名酒系列酒产品的渠道销量仍然主要来自于人脉圈的团购，无论是经销商出货还是终端销售都是如此，所以，名酒系列酒产品的渠道运作模式，从经销商角度来看，是重资源，后网络，点状布局在先，面状发展在后。

　　其实，产品渠道模式创新，并不是另辟蹊径谋求一招制敌，而是在新的竞争环境下，结合原有的渠道运营模式和新型的渠道模式，做持续改进、升级和创新，围绕当前“消费者主权时代”，探索研究如何满足日益旺盛的消费者需求，以谋求企业在名酒系列酒产品的竞争中获取更加长远发展的契机。