元月20日开始，疫情突发而至，全国措手不及，紧接着各省宣布突发公共卫生事件一级响应，封城、商业停摆，所有人在家“躺着做贡献”，拒绝外出，只有商超、药房以及与生活密切相关的行业在营业，其它基本关门歇业，社会基本停摆，大多数企业会“网上办公”。疫情加速了“生鲜电商”与“网上办公”板块，钉钉一时出现了拥堵。虽然各行业在进行保障安全前提下的陆续复工，但是，本次疫情对“大消费板块”的影响很大，很深远。估计至少持续到5月份，损失3个半月。

　　具体对于酒业而言，本次疫情对春节旺季的下半场销售以及主要消化场景均有较大影响，甚至对于“后疫情时期”（5月份之后）市场的价格走势、消费模式、年度业绩表现均影响较大。

　　北京上兵伐谋品牌机构根据行业关心的核心问题，分析如下：

　　一、 本次疫情对春节旺季的影响，对于不同价位的品牌影响不同：

　　1、对于超高端（1500元以上）销售以及后续影响：

　　超高端以送礼需求为主，节前已完成80%以上销售发货，节后销量本来就很小，对销量影响很小；但是对于消费者（使用者）的消化、消耗，影响巨大，而且不可逆，增加了社会库存，虽然近期价格只是小幅下跌，但是二季度经销商承压，预计价格会进一步下探，下滑程度要看“供需状况”，实际是经销商囤积压力+投资商囤积压力VS社会游资热钱规模+消费者购买欲望、实际需求。

　　超高端茅台的价格逻辑：

　　茅台的价格循环模式：靠量价平衡，价格有天花板，2/2.5定理（1938进入危险区，2422爆裂期），影响因素：消费需求+供需指数+投资指数

　　茅台是消费与投资属性并存，茅台的价格趋势除了消费需求、供需指数其实还有投资指数，供应=投资+消费，价格与供应关系较弱，因为先投资，后消费，价差与消费供应成反比，茅台的价格需要控制在一个合理的区间循环，超出后将会形成泡沫，这个危险区就是出厂价2－2.5倍法则，一旦进入厂价2倍以上区域，将会积聚风险，靠行政命令限价是不行的。

　　茅台提出“自营”的营销改革举措在一定程度可以平衡渠道利润差，增加了消费供给，降低了投资热度，还能通过提升自营部分的出厂价提升利润，但是这只是平抑价格的不得已而为之，不是最好的办法。更好的办法是提高出厂价，降低渠道价差，让出厂价靠近消费水平以及消费欲望，就降低了投资属性，投机需求量大减，因为只要利润降低，就不会囤积居奇，这样市场上的销量才会真实反映供需关系，才是真正的需求量。

　　茅台下一步靠大幅增加直营渠道（商超+电商）供货量平抑经销商及专卖店传统渠道投放量，但是直营占比在一定时期仍不足以撼动传统经销商为主导的市场价格。本来2020年上半年有望执行，但是突发的疫情让提价落空了，二季度到中秋之前，茅台价格是不稳定的，主要看已经上船的人与手持货币的游资人的较量，虽然茅台在2422元之上没有出现剧烈的崩盘、断崖式下跌，说明社会闲散资金比2013年要强大许多，但是，游资看空的意愿只要愈加强烈，并且一直看空（疫情加剧社会资金紧张），茅台将有巨大的风险，目前看，跌破2000是大概率事件。

　　对超高端全年销量影响：因为全年供应的均衡性，影响春节期间销量的20%，占比全年销量5%，但是消耗量预计影响全年的15%，造成库存压力，影响价格会下滑。

　　2、对于高端（900—1500）销售以及后续影响：

　　以节前商务送礼需求为主，附加节后富裕阶层年后走亲访友需求，节前已完成70%以上销售发货，节后销量本来就不多，对销量发货影响较小；但是对于消费者（使用者）的消化、消耗，影响巨大，而且不可逆，增加了社会库存，以上比茅台更甚，因为不像茅台的发货相对均衡性，高端品牌更集中，另外，因为投资、收藏需求相比茅台小很多，所以必须控量，否则，价格必定下滑。

　　对高端全年销量影响：影响春节销量的30%，春节占全年至少35%，所以影响全年10%以上销量；而且因为消耗量受到影响，产生价格压力。

　　3、对于次高端（500—900元）销售以及后续影响：

　　以节前商务送礼加节后聚饮与走亲访友需求，节前完成60%销量，节后40%被取消，加上消耗量未释放，压力很大。

　　对次高端全年销量影响：影响春节销量的40%，春节占全年至少35%，所以影响全年15%以上销量；而且因为消耗量受到影响，产生价格压力。

　　4、对于中高端（300—500元）销售以及后续影响：

　　全国品牌叠加区域龙头品牌的高端产品，节前、节后各占比50%，消耗量影响很大。

　　对中高端全年销量影响：影响春节50%，春节占全年至少35%，所以影响全年接近20%销量；中高端价格除了供需关系，更靠厂价控价控盘，所以即使消耗量受到影响，价格控制主要看各家酒企的控价控盘的能力，看业绩压力。

　　5、对于中低端（100—300元以上）销售以及后续影响：

　　全国名酒中低大单品叠加地方主流品牌，节前、节后占比4:6，主要以走亲访友、家族、朋友聚饮为主，销量与消耗影响巨大。

　　对中低端全年销量影响：影响春节60%，春节占全年至少35%，所以影响全年20%—25%销量；此类产品价格控制主要看各家酒企的控价控盘的能力，看业绩压力。

　　6、对于低端（100元以下）销售以及后续影响：

　　对于百元以下盒酒，主要县乡春节走亲访友需求，受影响巨大，但是对于光瓶酒，与春节销售没有很大关系，属于淡季，受影响很小。

　　二、对于不同的渠道终端的影响以及经销商的应对：

　　1、对于酒店渠道的影响：

　　春节两大聚饮场景之一，甚至第一白酒消耗场景，损失巨大，除了婚宴后移，其它不可挽回，造成后果：

　　A、 餐饮业洗牌，大量倒闭；

　　B、 疫情期间，外卖是救命稻草，展开自救；

　　C、 做好员工处理预案，协调好房租预案；

　　D、提升客户沟通平台的信息畅通与消费者互动，加强后疫情时期的订餐；

　　酒店经销商应对：

　　A、 保持密切沟通，评估餐饮店客户，做好呆账准备；

　　B、 提前着手婚宴预订，推出有力度政策；

　　C、 加强后疫情时期的联合营销；

　　2、对于流通名烟名酒店的影响：

　　A、 次高端以上产品节前已完成大部分销售，中低端走亲访友、家庭聚饮库存较大，饮料库存爆棚；

　　B、 房租压力陡增；

　　C、 资金压力陡增；

　　D、 疫情期团购客户的线上维护；

　　E、 社区营销切入

　　流通经销商应对：

　　A、 及时为烟酒店调货；

　　B、 加快动销举措

　　C、 提前着手婚宴订单促销

　　D、 金融支持，纾解终端资金困境；

　　E、 提前维护重点团购客户；

　　F、根据不同价格带价格变化预期，提前着手布局出货节奏；

　　3、对于商超的影响

　　商超虽然正常营业，但是酒类销售仍然是冷门，消费者在家隔离，没有亲友互访的聚饮场景，所以商超销售下滑在预料之中；

　　措施：

　　A、 加大商超促销力度；

　　B、捆绑热销产品（例如消毒产品）

　　4、对于团购的影响：

　　团购类客户主要是节前送礼占比大，已完成80%，节后主要是家庭、个人消费，所以对团购销售影响较小。而且送礼需求不会因为消耗问题影响后疫情时期的团购需求。

　　5、对于线上电商的影响：

　　仍然主要是节后影响，主要是中低端产品；

　　应对措施：

　　A、 原有综合电商与垂直电商后疫情时期的“聚饮活动”促销引领，提前布局“补偿性消费”；

　　B、 增加新的线上消费场景打造：视频、B站的网红带货；

　　6、对于新产品的创新应对（不同品牌、不同价格带的新品策略不同，但是创新引领是不变的）：

　　A、 以命运共同体对待经销商联盟

　　B、 以消费者为中心，打通“品牌、品质与推广模式”，以“价值观认同感”引领全局营销，让产品自带流量；

　　三、本次疫情对经销商的深远影响：内外修炼：选对产品+自我创新

　　（一）选对产品：

　　1、 针对区域二线、三线品牌的旧产品、旧模式，不可长久，尽快脱身；

　　2、 针对主流价格带的主流地产品牌，如果价格长期倒挂，费用兑现越滚越大，必须下定决心；

　　3、 地产中低档盒装酒越来越艰难，高端光瓶酒增速加快，百元以下盒酒没有未来，积极拥抱高端有有品牌、有颜值、有情感、有品质、有模式的高端光瓶酒；

　　（二）自我创新：

　　1、 经销商也必须实现“数字化”转型，营建自身的“线上互动平台”，凝聚自身的“消费社区”，创新消费场景，深化消费端的运营能力；

　　2、 积极拥抱网红、B站、视频等平台的消费新模式，为企业另辟蹊径；

　　四、本次疫情对各类酒企的七大深远影响：新生态+新场景

　　1、 减量控货：所有酒企都必须通过“减量控货”，减少2—5月份发货计划，保持价格稳定；

　　2、 共度时艰：所有企业都必须针对经销商库存，给予特殊政策补贴，加强后疫情时期的消化，否则将被经销商“用脚投票”

　　3、 产品创新：需求端的变革是一切的开始；

　　4、 渠道创新：新场景，包括网红、视频的平台销售、直播卖货等；

　　5、 推广创新：新生态，营销竞争的是心智，而非是市场，推广从渠道终端逐步转向消费者的心智，品牌价值创新能力、品牌文化创新传播，内容营销将大行其道；

　　6、组织变革：数字化改革，企业将组织向“C端”转移；

　　近两年，以移动互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能等为代表的新技术应用正在持续影响着各行业的发展，并拉开了全球数字化转型的大幕。这意味着企业的商业流程要面向数字化运营进行重构，IT系统要从支撑系统走向生产系统，网络要走向以数据中心为中心的架构，ICT基础设施要走向软件定义和云化等等。

　　可见，单一技术并不能支撑企业的数字化转型，只有业务、网络、运营系统、ICT基础设施等的共同支撑才能实现，而在这一过程中，云化无疑是最有效的手段。当然，这里所说的云化，包括企业运营模式、组织体系、企业架构、运营策略等的全面云化。也就是说，如今"云"的渗透度和影响范围，比绝大多数企业想到的还要多。

　　企业云化的结果，就是企业边界彻底消失，一切封闭被打破，一切尽在开放的连接之中。而开放就意味着能力输出，意味着联盟，意味着重新构筑生态圈。

　　7、酒类企业竞争核心：新战略、新定位、新模式、新营销

　　五、本次疫情对行业新周期的影响：价格承压、加速创新

　　1、名酒价格承压，形成行业价格曲线小波谷：预计茅台跌破2000是大概率事件，行业天花板下压，高端、次高端逐级受压；股市白酒板块回落；

　　2、将加快企业内部的创新、变革，加速推进“新战略、新定位、新模式、新营销”四新战略，将企业资源向“C端”聚焦！！！

　　营销竞争的是心智而非市场。

　　成长机会=产业结构调整+环境变化趋势+商业模式颠覆

　　价值创造是企业应该追求的使命。

　　红海以价格竞争为中心，蓝海以价值创新为中心。

　　企业未来竞争新六力：洞察力、平台力、创新力、文化力、品牌力、整合力。

　　创新价值+商业模式+科技突破=BIT

　　北京上兵伐谋品牌机构深谙中国白酒发展趋势与创新变革之道，定位于助推企业“新战略、新定位、新模式、新营销”四新战略。"坚持战略聚焦，持续战略投入，不断战略突破"，这才是企业未来的成功之道！