酒业与餐饮唇齿相依。应对餐饮SOS，酒业你救或不救？救急还是瞄准长期？笔者拟从双方利益诉求、发展目标等方面着手，从微观与宏观两方面，解构酒业与餐饮业现状，并给予应急性与系统性的破局之道和解决方案。

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餐饮连发求救声

　　2月底，中餐协问卷调查显示，餐企现金压力巨大，能够支撑三个月以上的不足15%。订单、客流、外卖量一落千丈，90.4%受访企业疫情以来营收下降超8成。同时，一季度营收预测显示，74.5%受访企业认为季度营收降幅在8成以上。呼吁政府予以关注，餐饮业必须探索自救出路。

　　3月底，武汉中小餐饮企业向政府求救，提出四个请求，一是要求给予政府协调各方给予减免房租、二是政府担保协调银行提供免息和贴息贷款，三是为复工提供没每人2000元人头补贴费，四是向市民定向发放中小微餐饮消费券。

　　四月初，西贝、海底捞涨价引发消费抵制，以涨价后你还会不会去为题的调查显示，受访1.1万人，近8成表示不再会消费。巨大的压力下领头羊海底捞扛不住了，终于公开向消费者道歉，并请消费者理解亏损造成的巨大压力，希望大家继续到店就餐。

　　餐饮与酒业可谓是难兄难弟，面对冲击理应携手共度难关。

　　但是多年来合作中的不愉快造成的阴影似乎挥之不去。剖析彼此的内心可以看的很清楚……

　　餐饮认为：酒业利用烟酒店低价销售，促使消费者自带酒进店消费，而我这里为酒水产品扛价格当冤大头，我店里的酒只是摆样子，酒业你这不是在坑我吗？

　　酒业认为：你餐饮要进场费、开瓶费、高利润不说，还必须赊销不按时结算，搞得我资金周转很困难，如何还能由着你？

　　餐饮认为：当年酒业搞餐饮盘中盘带动流通销售我们的功劳最大，现在为何就不能再搞盘中盘，我可继续唱主角为何不支持我？

　　酒业认为：现在满大街都是烟酒店，消费者习惯烟酒店购买后到餐饮店消费，再搞餐饮盘中盘没有用了。

　　双方的利益诉求不同矛盾似乎无解，但笔者认为这应该是有解的，理由如下：

　　首先，餐饮的最佳消费场景决定了酒业必须把餐饮作为主要销售终端，因为其体验、促销及销售功能无论流通还是电商或者社群渠道都无法取代。

　　其次，餐饮业在经历了国家反腐、消费自带、疫情封杀等一系列冲击后，逐步看到酒水零售暴利时代已经过去，餐饮已进入理性经营酒水的时代。所有的门槛和不合理费用都会去掉的。

　　第三，未来的酒水新零售模式，一定具备供应链最短，场景感最强，消费者最便利的基本特征，这就是笔者2015年提出的C2B2F模式，其中的B端主要角色就是餐饮店，因为它的消费场景优势是而其它所有终端都不具备的。

　　第四，随着人工智能大数据等技术的运用，酒水平台将融合到餐饮这个大平台，因为餐饮业是个数万亿的大行业，而酒类也不过就是1万多亿的市场，而且订餐与订酒的属于强关联消费行为，紧密绑定符合商业逻辑，因此酒业与餐饮业深度合作是符合客观规律的。

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酒业的破局之道

　　首先谈微观应急性解救方案。

　　它简单易操作，属于任何酒企或酒商当下可采取的应急性挽救措施。

　　第一，主动消除酒水自带率。主要办法是统一流通与餐饮的零售价，减少烟酒店的陈列和搭赠费用压缩其降价销售的空间，制定低价销售的处罚措施。

　　第二，向餐饮导流客户。主要是线上下单送餐饮消费券，流通买酒到餐饮兑奖，婚庆渠道订餐赠酒等（餐饮承担部分酒水成本）。

　　第三，帮助餐饮做团购。主要是共同组织大客户品鉴会，制定共赢式团购利益分配方案，开发大客户定制酒等。

　　第四，重启餐饮促销。主要是与餐饮店联合推出打折活动，喝一赠一活动，生日赠酒活动等。

　　再谈宏观系统性解决方案。

　　虽复杂但却带有全局性和根本性。属于产业链条的资源整合模式构造，适合酒业与餐饮业强势品牌合作操作。

　　第一、C2B2F模式基本结构

　　功能简述：消费者在餐饮场景下通过电子吧台即时点酒，餐饮店与周边店组成终端仓负责销售，物流商建立区域供应链负责中心仓到店配送，工厂负责提供产品和市场推广，IT业与酒业及餐饮业合作搭建数据平台提供信息交互、结算支付、数据分析功能。

　　第二、价值体系构造

　　1. 消费价值：现场下单不用自带，周边店联网产品丰富供货即时；餐前点酒及餐中补酒可根据就餐人员情况灵活选择，非常适应场景需求。电子吧台点酒可比较各店价格，买到便宜酒。

　　2. 酒餐价值：酒方直供可统一所有加盟店价格，消除自带酒动力保证餐饮店的酒销量；酒企通过酒餐终端加盟C2B2F模式直接掌控市场网络及占有率，餐饮店可以通过联盟统一价格避免恶性竞争；酒餐双方联合促销，可分担成本提升促销资源效能并增强酒餐消费价值。

　　3. 平台价值：开放入口可极大丰富产品供应链满足不同消费需求，从而提升平台功能价值；共享平台数据可以提升数据交互和二次处理裂变价值，大大提升数据共享价值；通过平台销售及客户数据，可掌控需求动态及时调整营销策略及方案，实现快速反应和精准调控从而大大提升运营效能。

　　第三、重构区域供应链

　　1. 要打破各酒企自建区域供应链的传统。因为如果各自独立搭建供应链就无法降低仓储物流成本，就会回到传统代理分级仓储物流的老路上，C2B2F的模式的价值就大打折扣。

　　2. 按照品类和区域重组区域供应链。要以城市为中心在平台上设立调度中心，并按一定半径设立分区仓。

　　3. 将所有餐饮店的库存上线，建立纳入隔壁仓，满足点单和就近配送需求。

　　4. 分区分类物流商可以通过招商或竞标来整合优质资源，最大限度的减少各厂商在仓储、车辆、人员等资源上的重复投入及浪费。

　　第四、运营操作要点

　　1. 建立酒餐联盟。务必纠正以往酒业与餐饮业生态紧密关联但相互几乎不合作的错误。可以由龙头企业发起组建联盟，如资源条件达不到也可分地区分酒类组建酒餐联盟。总之一定要借此次疫情危机建立酒业与餐饮也的长远战略合作伙伴关系。

　　2. 建立数据平台。务必纠正以往大酒企自建数据平台和自开网云端，相互封闭或竞争的错误。平台搭建及运营维护委托第三方负责，费用问题可以分担。当然共建数据平台后企业可以对核心竞争性数据加密，但是基础性的导流、流量、客户活跃度、客单价、销售品类品项结构等数据必须完全开放使用，以利提升数据共享价值。

　　3. 流量本土化闭环。务必保证各城市之间的流量和销售闭环。因为酒类和餐饮都具有因区域不同出现的产品、价格、政策、活动等方面的不同特点，同时终端店对于本店客户被引导分流到线上和异地是颇为不满的，因为这将直接影响它们的利益。本土化流量闭环在技术上没有难点，主要是设定好地理定位及流程即可。

　　写在最后：

　　救餐饮就是救酒业，帮助别人也就是帮助自己。

　　酒业今天面临的困境也相当严峻，但是不可否认一个主要的原因就是前些年自废了餐饮渠道功能，当今天烟酒店已经成为红海的时候，重启餐饮店也是在为自己找回一条生路！因此，酒业务必要尽全力回应餐饮业的呼救，千万不要视而不见或麻木不仁！