从上一轮的行业调整到现在的新周期，将近十年，白酒行业向名酒集中的存量竞争趋势越来越明显。面对变幻的市场格局与消费需求，名酒巨头们各自落子，布下自己的“棋局”，从战略、组织、模式、营销、渠道、终端等各方面全面对弈，精彩纷呈。

　　为记录、总结名酒这10年的得失经验，酒业家特别策划“名酒10年复盘”系列报道，探究名酒这10年从低谷到复兴再到巅峰的内在逻辑，透视以名酒为代表的白酒产业未来的兴盛之路。

　　名酒的下一个10年，值得期待。

　　“如果完不成目标任务，我将引咎辞职！”

　　2017年2月23日，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜在与山西省国资委签订三年任期业绩责任书时掷地有声地许下承诺。

　　对于这个《三年任期经营目标考核责任书》的目标，在当时媒体、业界的眼中，“几乎是不可能完成的任务。”但是奇迹之所以成为奇迹，就是于不可能中拼出那一丝的可能，汾酒在李秋喜的率领下，以“三年任务两年完成”的事实，超出所有人的预期，创造了“汾酒速度”的奇迹。

　　从更长的时间维度来看，汾酒集团2012年营收首次迈过百亿大关，到2014年受行业大调整的影响，业绩几乎腰斩，再到2021年有望突破200亿元大关，汾酒这十年的路走得可谓是跌宕起伏又波澜壮阔。

　　从走出低谷、加速复兴到站上新高点，汾酒在这十年间的每一步都抓铁有痕、踏石留印。

　　2011-2016年：

　　行业下行，不忘初心

　　很多人对于汾酒以2017年混合所有制改革为标志开始的这一轮系统性变革非常关注，但是回顾汾酒近十年的发展，上一轮（2009-2012年）的改革对其发展也至关重要。

　　上一轮改革以2009年汾酒管理层换届为标志，开启体制改革。彼时，李秋喜刚刚上任山西汾酒股份公司董事长。新管理层对公司治理结构、管理体制、营销体系进行了深入的改革，施行渠道精耕细作、聚焦重点省份的策略，省外市场实现迅速发展，并在发展中逐步挤掉泡沫。

　　现在看来，这一轮改革的很多措施和战略跟2017年开始的新一轮改革有诸多相似之处，比如对渠道的精耕，对产品结构的优化，下注高端化，力推全国化等。

　　行业人士认为，两轮改革都有突出的成果，而且在策略和战略上有一定的延续性，其中很关键的因素就是李秋喜及其高管团队，“虽然两个时期的管理团队人员构成有所变化，但是作为核心的李秋喜一直发挥着掌舵人的作用。”

　　正当李秋喜带领汾酒锐意进取之时，行业的下行和调整不期而至，不仅让中国酒业进入了长达三年的深度调整期，也中断了汾酒未竟的改革，令汾酒还没有吃饱改革的红利就要面对深度调整期的诸多不确定性。

　　在2013-2015年的行业深度调整期中，很多酒企只受到中央限制三公消费的影响，而汾酒则受到双重打击，除了限制三公消费的影响之外，其所在的山西市场也遭遇了煤炭产业低迷、省内经济增速放缓等影响，政商务需求骤减，使得汾酒业绩出现大幅下滑。

　　2013年和2014年，汾酒的业绩连续两年负增长，其中2014年降到了近10年的最低点，当年营收39.16亿元，同比下降35.67%；净利润仅3.56亿元，同比下降62.96%。

　　难能可贵的是，虽然艰难，但是汾酒没有忘记初心。

　　湖南酒公馆贸易有限公司2007年开始代理汾酒，见证了汾酒这10年的反转之路，其负责人陈芳回忆说：“刚开始与汾酒合作，看中这个品牌之外，更重要的是汾酒所表现出的企业诚信和诚意。”

　　陈芳举了一个例子，在限制三公消费以前，自己公司对市场出现了一些误判，增加了汾酒高端产品的库存，但是随着限制三公消费政策出台，高端业务受到冲击，库存压力巨大，而且由于储存不当，导致产品包装受损。在这种情况下，这一批产品几乎没办法再销售，为此陈芳向汾酒方面申请帮助，结果汾酒方面无条件收回了这一批产品，并且更换了其它畅销产品。

　　“这件事让我很感动，厂家（汾酒）会站在经销商立场，时刻替我们考虑。”陈芳到现在仍对这件事心存感激。

　　也正是由于汾酒的诚信，令其与绝大部分经销商的合作都实现了双赢。陈芳表示：“14年合作下来，双方都很愉快，这也是我们一直坚持（做汾酒）的原因。”

　　汾酒在此后用了近3年时间才将积压的库存逐渐消化，恢复渠道信心，从而扭转局面。

　　2017-2020年：

　　如何完成一个“不可能完成的任务”？

　　在行业深度调整期，名酒的价格倒挂现象非常普遍，由于前期渠道库存高企，所以无论是上游厂家还是渠道商均以消化库存为第一要务。

　　面对艰难的市场环境，各大酒企各显神通，砍条码、顺价格、扶持经销商、直面消费者等都是常规操作。而此时的汾酒，则祭出了看家本领——改革，也因此有了本文开头的那一幕。

　　在行业人士看来，汾酒的这一轮改革是历史的必然，因为当时的情况汾酒除了改革别无选择，“2015年之后，汾酒在业绩上虽然有所增长，但是增长驱动力显然不足，而且对外面临行业挤压式发展的竞争新格局，作为‘老四大名酒’之一，面临不进则退的危局，所以2017年是汾酒在近十年中，最艰难也是最关键的时刻。”

　　2017年，山西省国企改革拉开大幕，李秋喜怀揣“不成功则成仁”的决心与省国资委签下了当时在外界看来几乎是不可能完成的《三年任期经营目标考核责任书》。

　　以当时的情况来看，之所以被很多人认为“这是一个不可能完成的任务”，是因为，2014-2016年白酒行业收入年均增长率仅为8%，利润年均增长率仅为10%，而这份责任书却要求汾酒在2017-2019年三年间分别实现酒类收入增长30%、30%、20%，酒类利润每年增长25%。

　　显然，只有行非常事，才能得非常果。在重压之下，汾酒开启了前所未有的新一轮全面改革。改革首先面对的是体制的破冰，只有打破固化的思维，建立新的顶层设计，才可能实现跳跃式的发展。

　　李秋喜在回顾这一轮改革历程时表示，为了从思想观念高度破解发展桎梏，汾酒集团高唱“不能等、不能靠、不能要”的《国际歌》，以认识论指导改革；高唱“在改革中经受考验、在实践中经受磨练”的《好汉歌》，以实践论指导改革；高唱“齐心协力、不遗余力、共同努力”的《团结就是力量》，以方法论指导改革。

　　2018年，汾酒集团引入华润作为战略投资者，成为山西首个国有上市公司股份非公开协议转让央企的案例，同时也实现了“引资”“引智”“引进科学决策”“引进战略协同”的目标。2019年12月，汾酒集团壮士断腕，优化企业资产，改良产品体系，圆满完成整体上市工作，成为山西第一家整体上市的国企。

　　在实现体制破冰的同时，汾酒也实现了机制破冰，下出了“契约化管理、综合化指标、系统化授权、制度化制约、市场化激励”这五步妙棋。

　　“契约化管理”，指以营销单位为改革试点，签订目标责任书，否决性指标完不成亮“红灯”，其他指标完不成亮“黄灯”；

　　“综合化指标”，指设置科学合理且具有挑战性的考核指标，完善考核办法，优化责任书考核体系，以目标导向倒逼公司加快改革发展步伐；

　　“系统化授权”，指下放人事调配考核激励等12项权利，启动契约化的人事制度改革，尝试采用组阁式聘任新机制；

　　“制度化约束”，指构建和完善纪检、审计、巡察、监事四位一体的大监督体系，实行干部动态考核管理，切实解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题；

　　“市场化激励”，指运用模拟职业经理人制度，以市场化薪酬匹配挑战性目标，并于2018年12月对高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术人员、企业骨干人员授予限制性股票，是山西省属国有企业中第一家股权激励计划试点单位。

　　一切的管理最终都要落实到对人的管理上，而在这一轮改革中，汾酒对于人的管理和激励被认为是改革得以有效推进的至关重要的驱动力。

　　自《三年任期经营目标考核责任书》签订后，汾酒对销售管理体系进行了大刀阔斧的改革，一改以往营销力不强，经销人员积极性不高的情况。

　　管理层方面，采用组阁聘任的用人机制，推行职业经理人市场化聘用制度，领导班子得到优化。

　　在内部精简职能部门数量，优化公司治理结构，进一步焕发了组织活力，其中汾酒集团总部职能部门减少60%，股份公司总部职能部门减少48.27%，总部内设机构减少80.83%，中层管理人员减少59.84%，基层管理人员减少73.28%。

　　长期关注研究汾酒的北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏认为，体制机制的改革，让汾酒这个老国企重新焕发活力，更加灵活的机制和激励措施让汾酒的高管团队动起来了、勤起来了、快起来了，从而带动整个组织充满活力和能量，“这是汾酒能够崛起的原动力。”

　　在经销商层面，对于汾酒这一轮改革的感受主要体现在流程和效率方面。

　　陈芳表示，改革以来，汾酒最大的变化是整体效率提高很多，在管理、流程等方面都比之前更加规范和标准，对业务人员的管理和培训比以前更好，“如今更能从汾酒人的身上感受到胆略和魄力，整体的品牌自信提升很多，给了经销商更多信心和底气。”

　　在市场建设方面，汾酒创新营销模式、加强渠道管控，逐步形成了“以入股优质企业成立混合所有制公司、联合区域经销商成立大平台公司和以产品系列为主体成立的混合所有制合资联销公司”新模式。

　　改革的成效是显著的，汾酒在2019年超额完成国改任务，并成为行业内唯一一家入选国务院国企改革“双百行动”的企业。

　　业绩层面来看，汾酒2018年提前完成了“三年经营任务”，实现了“三年任务两年完成”。

　　在随后的2019年和2020年，汾酒更是跑出了加速度，不断刷新自己的历史最好业绩纪录。

　　田卓鹏认为：“国企改革以来，汾酒通过体制创新、机制创新、战略优化、路径优化、组织优化，让其成为行业复苏期的新标杆，成为名酒崛起的新范本。”

　　品牌管理专家、九度咨询董事长马斐认为：“国企改革是迟早的事，早一步就有优势。汾酒这里一轮改革的成果主要体现在战略坚定、产品聚焦、品牌聚焦、营销模式改造、文化自信的成功。这些改变和创新，表现在汾酒战略的分解和落地实施。”

　　“活态文化”

　　汾酒文化战略的里程碑

　　李秋喜不止一次公开强调：“经营一个企业，就是经营一种思想；改变一个企业，就是改变一种观念；塑造一个企业，就是塑造一种文化。品质决定一个企业能走多远，营销决定一个企业能跑多快，文化决定一个企业能飞多高。”

　　在将产品、品牌、渠道等环节理顺夯实之后，汾酒将更多的精力聚焦到文化上，并将文化提升至战略高度，于2020年提出“中国酒魂，活态为魂”的战略新定位。

　　与此同时，“活态文化”不断增强对汾酒品牌的赋能，不断丰富品牌内涵，实现品牌再升级。

　　围绕这一战略定位，汾酒进行了系统化的品牌文化打造，先后举办汾酒封藏大典、“行走的汾酒2020”等大型营销活动，品宣高空+地面联动发力，将汾酒的品牌与中国饮酒文化有机结合，树立了汾酒“文化”、“品质”的品牌形象。

　　在“11936汾酒中长期复兴战略”中，汾酒着力构建“中国酒魂信仰管理体系”，大力弘扬“报国、诚信、创新、开放、坚韧、儒雅”的汾酒精神，完成“深化体制机制改革创新”、“质量规模效益科技复合型发展”、“品质文化历史核心竞争力综合提升”三大新的历史性任务。让文化历史工艺流传，挖掘历史文化内涵，聚焦关键核心，讲好汾酒故事。

　　“中国酒魂，活态为魂”被认为是“中国酒魂信仰管理体系”的进一步深化。过去十年，在“中国酒魂信仰管理体系”的指引下，汾酒创造了高速度发展的奇迹。在已经开启的“十四五”乃至更长远的发展中，“活态文化”将作为汾酒文化理论化的一个里程碑，为汾酒发展指明新的战略方向，并注入更澎湃的动力。

　　田卓鹏认为，汾酒的崛起是“五力”的成功，即品牌力、品类力、产品力、渠道力和组织力，“在这五个力的合力推动下，汾酒实现了系统化的逆袭，演绎了老名酒复兴和崛起的成功的战略路径。”

　　这其中，最为关键是品牌力，近年来汾酒高举文化营销、文化复兴的大旗，成为以文化营销为主导的行业新标杆。

　　田卓鹏认为，文化营销是未来行业的营销主要趋势和方向之一，汾酒的崛起与文化营销密切相关。在此过程中，汾酒利用自己的名酒基因和民族形象树立了品牌高度，利用“行走的汾酒”等活动，通过将文化体验化、公关化、场景化以及宣销一体，推动了整个汾酒品牌力和品牌势能的提升至新高度，最终推动产品放量。

　　百万终端+两张王牌

　　汾酒加速复兴的核心驱动力

　　在汾酒复兴的过程中，业界看到了汾酒量价齐升推动了业绩强劲增长，这其中最为核心的是两个选择：坚定推行全国化、坚决持续优化产品结构。

　　这两个选择和策略说起来简单，但是在挤压式发展、存量竞争的行业背景下做起来难度极大。

　　2017年之前，汾酒的省外营收占比远远低于省内营收占比，行业环境好的时候，省外营收占比就相对高一些，但是始终无法取得实质性的突破，直到2017年开始的这一轮改革，在强有力的产品组合的基础上，系统性的推进全国化战略，其中关键性的便是“黄河长江行动计划”。

　　所谓“黄河长江行动计划”，指护住黄河流域基本盘，重点打造南方市场，依托“一带一路”倡议的历史性机遇，将亚洲市场作为汾酒国际化战略打造的重点市场，加速国际化的脚步。

　　2019年，汾酒提出“1357”三步走的省外市场拓展策略，精耕细作核心市场，着力开拓新兴市场，一地一策，全国市场可控终端网点数量突破70万家，当年汾酒省外营收首次超过省内。

　　据悉，为了持续拓展终端网点，汾酒曾引入华润高端技术人才，用数字化手段改造传统渠道，与此同时，全面上线公司渠道动销系统、“汾享会”系统、汾酒防伪数字验证系统，致力于精细化运营渠道。

　　与此同时，大力拓展线上+线下，店内+店外营销模式，2020年逐步搭建起“31个省区+10个直属管理区”营销组织架构，提出“打过长江”战略布局。2019年，汾酒销售过亿的市场高达17个，长江以南核心市场的增速均超过50%，江、浙、沪、皖、粤等市场实现高速增长。

　　2021年，汾酒深化“1357+10”市场布局，对长三角、珠三角经济带市场进行深度拓展，全国市场可控终端网点数量突破100万家，杏花村酒持续推进“双百工程”建设，成功打造100家百万级区县市场，基本形成了以山西为核心，河北、山东为重点的面状聚合“1+2+N”基础布局。

　　汾酒2021年三季报显示，前三季度汾酒在省外市场完成销售102.71亿元，省外市场首次突破百亿大关，占总销售的60%。这也意味着省内省外收入占比已经发生结构性变化，这是对于致力于全面全国化的汾酒具有里程碑意义的事件。

　　现在看来，汾酒的全国化颇有孤胆英雄的豪迈。2017年-2020年这四年是“酱酒热”席卷全国的四年，而汾酒则像孤独的逆行者，坚持不染酱，坚持大清香，坚持全国化，在酱酒热潮下，提出“黄河长江战略”，在酱酒最活跃的河南、山东、广东等省下抢下了惊人的份额。

　　在酒业家的采访中，专家和经销商一致将“10年来汾酒最关键的决策和战略”投票给了汾酒“抓两头带中间”的产品战略。这一产品战略是汾酒全国化的重要基础。

　　所谓的“两头”就是低端的玻汾+高端的青花汾酒，这也是汾酒复兴的两大王牌。

　　行业人士认为，汾酒近年来的产品策略精准的踩准了两大风口——次高端扩容与光瓶酒兴起。

　　田卓鹏认为，“一高一低”的产品结构更容易推动企业实施全国化，而汾酒“抓两头带中间”的产品战略正好符合这一结构，一高是青花系列，一低是玻汾。

　　这其中，玻汾一直扮演着双重角色，既是清香型做市场培育的尖兵，又是青花系列走向全国市场的“垫脚石”。

　　玻汾推动了名酒光瓶酒的升级，也成为最大的获益者。田卓鹏认为，玻汾最有可能成为下一个百亿大单品。

　　而定价1199元的青花汾酒30·复兴版，则是汾酒向清香高端赛道发出的投名状。

　　不同于以往高定价的实验性清香高端及超高端产品，青花30·复兴版是树汾酒高质量产品的标杆之作，旨在实现正常流通。某种意义上来讲，青花30·复兴版是首个摆脱象征意义的清香型上千元的高端产品。

　　选择推出千元以上高端产品，汾酒是有依据、有准备的。汾酒2020年净利润增速大幅超过营收增速。这表明，汾酒产品结构提升效果显著，特别是高端化产品的布局，在汾酒2020年业绩中贡献突出，青花汾酒系列量价齐升。

　　上市一年之后，青花30·复兴版用市场表现证明了自己是一款有价又有市的清香高端产品。去年以来，汾酒先后与华致酒行、永辉超市、华润ole等强势渠道签订关于青花30·复兴版的合作，并且通过与高端超市品牌联合，有序布局具有同样特质的销售渠道，为高品质生活代言，让高端清香产品形象深入人心。

　　马斐认为，汾酒对于品牌和产品的聚焦表现非常好，“任何成功的品牌都需要市场基础，没有根基难建高楼，玻汾就是汾酒品牌塔基，而青花系列则是拉动品牌形象的产品，没有高端就很难进入一线品牌阵营。汾酒（的高端产品）起步是有点晚了，但是最近几年重金打造，战略很成功。”

　　陈芳表示，青花30·复兴版的推出，对拔高汾酒的高端形象至关重要，“将来复兴版与五粮液、国窖等高端标杆产品有一拼，并且有一定的竞争优势。”

　　酒业家了解到，在陈芳公司旗下十几家酒类综合连锁门店中，青花系列占其高端产品销量的70%。

　　事实证明了汾酒产品策略的优异性：2020年，汾酒中低端核心产品玻汾、老白汾增长稳定，高端产品青花汾酒系列等销售占比不断提升，同比增长30%以上，青花汾酒30·复兴版的上市更是提升了品牌战略高度、加强了渠道盈利能力，青花系列整体价格空间和放量也越来越开阔。

　　汾酒在产品高端化方面的前瞻性还在于卡位非常精准，以青花系列为代表的高端产品瞄准了整个商务消费升级的主要价位，即600元价位带。通过青花20、青花30年的放量实现了在这个价位带的引领力。

　　随着青花30·复兴版今年在千元价位带站稳脚跟并持续放量，未来汾酒将在千元价格带具备价位引领力。

　　“一个品牌的崛起，首先是高端产品的崛起和价值复兴。汾酒的崛起就是汾酒品牌不断提升高端化的过程。”田卓鹏表示。

　　在李秋喜的带领下，这10年间，汾酒完成了很多个在很多人看来不可能完成的挑战。

　　如今，汾酒距离重拾“汾老大”的荣光、实现“三分天下有其一”的宏愿只有一步之遥，而下一个十年，汾酒更值得期待。